9月12日，剛剛結束與埃及總理穆斯塔莎·馬德布利的會面的魏建軍，又馬不停蹄地現身央視新聞《中國經濟引力場》直播間。在與主持人董倩的對話中，他再一次直言不諱將對行業現狀、時代之問的思考和想法和盤托出。

在這場推心置腹的交流中，“規則”是魏建軍最頻繁提及的詞匯。他提出“中國汽車企業缺少遵守規則的能力”“只有在同一個規則下，我們的產業才能夠得到健康的發展”，“汽車愿意做規則的‘守護者’。”

完整地聽完魏建軍的發言，其實并不難以理解魏建軍對于規則的強調。當前，中國汽車行業資本化擴張、產能化擴張成為常態，價格戰越打越兇，“賠錢賺吆喝”、“利潤換市場”成為行業心照不宣的秘密，很多企業不惜犧牲對質量的要求、成本的底線，幾乎整個產業鏈都缺乏真實的利潤支撐。在魏建軍看來，這本質上其實恰恰是規則意識缺失的結果。

而魏建軍所說的“規則”也并非是指設置一個框架去限制汽車行業的想象力、創新力，而是思考如何創造一個真正公平、公正、透明的市場環境，從而推動整個產業更加健康的、高質量的發展。

| 長城汽車“有所為有所不為”

那么，如何遵守這一規則？長城汽車給出的答案，也是長城汽車一直以來所遵循的一條樸素的商業哲學是——“有所為，有所不為”。

基于穩態的市場規則來做事情，品牌向上、技術向善、品質優先，但另一方面，又能夠不被市場情緒所裹挾，不被眼前亂象所干擾，這也是長城能夠在長期的發展過程中始終保持定力、保持競爭力的核心。

因此，我們可以看到，無論汽車市場競爭、價格戰打得如何激烈，長城汽車始終堅持不打“放血式”的價格戰。這是因為在長城汽車看來，穩定且合理的利潤，有質量的市場占有率，才是企業健康發展、為用戶創造更大價值的保障。

用魏建軍的話來說就是，“長城汽車寧可銷量少一點，市場占有率少一點，也要選擇有質量的競爭，而不是無底線地低于成本價賣車，擾亂市場秩序。”他強調，“造車不能只看一城一池的得失。就算銷量跌出前十，我們也要走正確的路。”

如果說這是長城的“不為”，那么長城的“為”則體現在對于底線思維的堅守。長城汽車認為，一輛車應該為用戶守住的底線，第一是安全底線，第二是技術底線，第三是品質底線，第四是用戶底線。而不同維度的底線背后，是長城力求為用戶交付品質過硬、安全可靠的產品的初心。

以徐水試驗場為例，早在2015年，長城汽車便建成了中國自主品牌車企第一座，也是第一個獲得資質的綜合性試驗場。包含操縱性、舒適性、整車腐蝕等10個典型功能模塊以及100余種典型特征路面，每款車型都要在這里“扛住”至少7000公里測試，相當于用戶日常開車30萬公里，才能交付給用戶。

而正是在這樣的理性框架下，加之長城數十年如一日對于成本控制能力的把控，可以看到，其積極影響已經在長城身上有所呈現。

今年上半年，長城汽車的營收達到914.29億元，同比增長30.67%；凈利潤70.79億元，同比增長419.99%。據民生證券預測，預計2024-2026年長城汽車凈利潤為139.2億元、166.2億元、180.9億元。

| 長城的“第二增長曲線”

當然，在戰略上保持定力，并不意味著戰術上的循規蹈矩。在長期的發展過程中，長城汽車始終堅持科技創新，在穩態發展中尋求突破。

比如在當前市場中最為關注的智駕層面上，很多人不知道的是，長城汽車早在2011年便開始進行相關布局，到今年已經在智駕系統上完成三次大迭代，比很多所謂新勢力、甚至科技型企業還要早。用魏建軍的話來說，“長城汽車對于智駕的理解其實是非常深厚的。”

這也是一向嚴謹的魏建軍敢于在此前的藍山發布會中喊出“藍山是最好的車”“應該把第一梯隊去掉，長城汽車智能化就是第一”的底氣。包括在不久前的成都車展中，長城汽車集團副總裁、新能源總經理劉艷釗提出，“長城汽車在智駕方面屬于‘掃地僧’級別。”

以目前全新藍山搭載的第三代智能駕駛系統——Coffee Pilot Ultra為例，通過超級硬件配置、端到端大模型、超算中心三個層面的技術加持，不依賴高精地圖，便可實現全場景高階輔助駕駛。尤其是在端到端大模型方面，長城已經達到第三階段，實現從感知到決策全鏈路控制，這也是為什么全新藍山能夠實現響應速度、迭代速度的領先。

如今，長城的智能駕駛團隊人員超1200人，核心算法人員超150人，技術研發占比90%以上。不僅具備領先的算法研究能力、數據研究能力、訓練仿真能力，也具備豐富的工程化研發經驗，系統架構設計經驗，系統安全經驗以及多項目并行的量產開發經驗。

可以看到，在智能化、智能駕駛這條新能源汽車的“第二增長曲線”上，作為傳統企業的長城并沒有掉隊；相反，其實力和潛力其實超出了很多的預料。伴隨著新一代智能化科技落地，在新能源和智能化的賽道上，長城汽車大有可為。

| 向上走，向外走

回到采訪的主題，“中國汽車汽車品牌如何一路向上”，在長城汽車看來，中國汽車不僅要向上走也要向外走。

魏建軍指出，“全球化是汽車天然的屬性，一個汽車企業如果沒有全球化，生存都是問題。”他還曾表示，“長城汽車在海外必須賺錢，有質量的海外占有率是長城汽車品牌向上、規模向上的關鍵。”

事實上，長城汽車在創立之初，就已經堅定了“全球化之路”。從1997年開始出口皮卡車型，成為第一家中國汽車出口的企業，到今年上半年海外銷量突破20萬輛，同比增長62.59%，海外市場已經越來越成為長城業務的一大亮點。

如果仔細觀察，不難發現，今年以來，長城在組織架構、戰略布局等方面針對海外市場的調整，其實在不斷提速，而海外業務在長城的體系架構中的地位也在持續上升。

今年5月31日，在一場長城內部舉辦的名為“贏戰海外”的國際組織暨機制變革大會中，長城將海外市場重組裂變為十大“戰區”。第一次在組織形式上改變了原本只做貿易業務的模式，以區域為單位，進行研、產、供、銷、服系列資源的統一調配，直接對接市場和用戶。這樣做不僅減少了海外團隊溝通匯報的層級，也更容易在走出去的同時走進去，加深對當地市場的理解。

未來，長城汽車在海外將專注于“一個長城”戰略，力爭在2024年實現50萬輛的銷量目標。其中，哈弗品牌將挑戰30萬輛，皮卡6萬輛，坦克5萬至6萬輛，魏牌和歐拉品牌將在海外重點市場推廣。根據計劃，到2030年，長城汽車預計海外市場銷量將超過百萬輛。

此外，在采訪中，魏建軍還將汽車企業出海比作參加奧運會。他認為，中國汽車品牌想要向上走，走向全球，就要遵守國際上的規則，“因為規則并不是我們一個國家定的，去改變大的規則是不太現實的。”只有按規則辦事，才能真正贏得國際市場的尊重，真正將中國汽車產品推向全球。

必須承認，長城是一家“有性格”的企業，在當前愈加復雜、多變的市場環境，這種性格為長城招致了很多非議，卻也恰恰是這種性格，給了長城不隨波逐流，有所為也有所不為的勇氣。相信伴隨著其堅定有序的發展理念、沉穩扎實的戰略定力的釋放，長城還將帶給外界更多的驚喜。