站在 2025 年上海車展的聚光燈下，中國汽車市場的變革浪潮正以前所未有的烈度沖擊著傳統格局。當新勢力以 “軟件定義汽車” 為旗號攻城略地，當本土品牌在電動化、智能化賽道上構筑起技術壁壘，曾經主導中國車市的合資品牌集體陷入 “中年危機”—— 市場份額持續萎縮、用戶心智加速遷移、技術代差日益擴大。

時鐘回撥兩年，2023年上海車展，琳瑯滿目的中國品牌新能源車型次第登上偌大的國家會展中心的舞臺中央，被歷史的意外阻隔4年的外資巨頭CEO發出叩問心靈的時代之問：短短四年，中國新能源市場恍若隔世般——合資品牌開始面臨可怕的“中年危機”？明明在歐美市場風生水起，利潤和銷量連創新高，怎么在中國份額就節節敗退，惶惶不可終日？

在這場搶奪新汽車時代生存權的博弈中，身為全球冠軍，汽車的每一個動作都牽動著行業神經，它面臨的挑戰尤為典型：如何在保持百年制造基因的同時，擁抱中國速度的技術迭代？如何在合資模式的框架內，構建本土化創新的 “超能力”？如何在電動化轉型的關鍵節點，重塑消費者對豐田品牌的認知？

豐田汽車（中國）投資有限公司總經理李暉看來，構建起以中國首席工程師（RCE）制度為核心的本土化研發體系，激活本土化創新的 “基因編輯”，將是豐田在華重回賽道的制勝法寶。

豐田此次亮相上海車展的、和bZ5登場，同時攜手比亞迪、Momenta 等本土伙伴展開技術攻堅，更以雷克薩斯國產、ONE R&D 研發體制整合等重磅動作，向市場宣告合資品牌的反攻決心。

01從 “拿來主義” 到 “中國定義”

在4月22日，上海車展媒體日前一天上午，一場靜悄悄的奠基儀式在距離上海國家會議中心不到50公里的金山區舉行，國產雷克薩斯新能源工廠兩年之后正式出發——這是新任豐田中國總經理李暉期待中的“豐田3.0時代”！

“3.0時代”還要等待兩年，“2.0時代”已經呼嘯而來！“自3月16日正式交付以來，鉑智3X今天累計交付突破1萬臺，還有待交付訂單1.2萬臺，感謝大家的熱愛！五一假期將至，鉑智小伙伴恭迎朋友們到店試駕體驗。” 一周之后的4月29日，廣汽豐田副總經理彭寶林在微博上廣而告之。

“如果說 bZ4X 是豐田電動化的投石問路是‘1.0時代’，那么鉑智 3X、bZ5和鉑智7 在上海車展登場，標志著豐田 BEV 戰略進入 “中國定制” 的‘2.0 時代’。”4月23日，接受采訪采訪時，李暉這樣總結鉑智3X受到追捧的原因，經歷“1.0時代”產品投石問路效果不佳的阻力之后，豐田迅速改變在中國市場的產品研發和定義模式。

從“中年危機”到“破局覺醒”，豐田在中國僅僅徘徊兩年。在2025年上海車展，鉑智3X/bZ5/鉑智7的驚艷亮相，開啟了“2.0時代”的“中國新方案”：同時，豐田端上兩道真正“大菜”——ONE R&D研發體制和RCE制度。

在豐田的中國戰略圖譜中， RCE制度堪稱破局的 “基因編輯”工程。不同于傳統合資模式下的技術移植，RCE 團隊兼具豐田 DNA 守護者與中國市場翻譯官的雙重角色。正如一汽豐田技術研發分公司總經理、bZ5 中國首席工程師王君華所言，“RCE必須理解豐田‘安全、安心、品質’的 DNA，同時以中國消費者的視角去定義產品”。

這種獨特的人才結構實現“技術語言”與“市場語言”的無縫轉換。以鉑智 3X 為例，RCE 團隊在開發過程中，既堅持豐田嚴苛的零部件設計強化標準，又深度整合本土供應鏈的成本與效率優勢，最終實現“安全品質底線不妥協，智能配置體驗超預期”的產品平衡。這種帶著枷鎖跳舞的本土化創新，打破了外界對合資品牌“本土化等于減配”的固有偏見。

從兩年之前“1.0時代”鎩羽而歸，到上海車展“2.0時代”好評如潮，那個可怕的豐田汽車，正在加速歸來！

“學習別人不是為了成為別人，而是成為更好的豐田”

鉑智 3X、bZ5和鉑智 7 在上海車展期間集體登場，則標志著豐田在華 BEV 戰略進入 “中國定制” 的 “2.0 時代”。這一系列車型的開發邏輯，徹底顛覆了傳統合資品牌的產品導入模式。應對中國市場的快速變化，在電動化與智能化的雙重賽道上，豐田展現出前所未有的開放姿態。

當傳統車企還在糾結“自研還是合作”時，豐田已在中國市場織就一張覆蓋研發、制造、服務全鏈條的本土合作伙伴網絡：與比亞迪聯合開發 e-TNGA 平臺車型，共享三電技術紅利；牽手 Momenta、騰訊、華為，在智能駕駛、車聯網領域展開深度定制；更與一汽、廣汽等合資伙伴建立“研發協同機制”，將天津、上海、廣州三地的工程師智慧熔鑄于 One R&D 體系。

這種競合共生的生態策略，本質是對中國市場特性的深刻洞察。正如李暉所言：“學習別人不是為了成為別人，而是成為更好的豐田！”在與本土伙伴的碰撞中，豐田既保留安全安心的品牌底色，又注入“懂中國、快響應”的新特質 ——bZ5 搭載的 Momenta 5.0 智能駕駛輔助系統，從立項到落地僅用 18 個月，較傳統研發周期縮短 40%，正是這種本土化效率的最佳注腳。

需求洞察前置化：RCE 團隊通過用戶調研發現，中國消費者對電動車的核心訴求已從“續航焦慮”轉向“場景化體驗”。因此，bZ5 特別針對年輕用戶開發了智能座艙生態系統，支持自定義交互界面與第三方應用拓展，讓電動車從交通工具進化為 “移動生活空間”。

技術整合本土化：在三電系統方面，豐田采用“本土供應鏈為主、全球體系驗證”的模式。以鉑智 3X 為例，其動力電池由中國企業提供，但經過豐田全球領先的電池管理系統（BMS）優化，實現了 615km 的 CLTC 續航與 - 30℃至 50℃的寬溫域穩定表現。

市場響應敏捷化：借助 ONE R&D 體制，豐田將新車研發周期從傳統的 5 年壓縮至 3 年甚至更短。這種中國速度背后，是研發、生產、銷售全鏈條的本土化重構 ——上海研發中心負責智能化模塊開發，廣州工廠承擔柔性化生產，而終端渠道則通過數字化展廳 實時反饋用戶需求。

02從“分散作戰”到“中國大腦”

“中國市場無論是從科技的迭代、客戶需求的多樣化，都領先于全球。必須要在最領先的中國市場打好基礎，積累各種課題的解決方案，反哺應用到全球其他地區，這是我認為的‘3.0時代’。”在回答汽車公社關于“什么才是豐田在華‘3.0時代’？”問題時，思考了幾秒鐘，李暉迅速給出自己的答案。

這份答案的得來并不容易，特別是經歷了三年之前豐田bZ4X和bZ3這些“1.0時代”產品的失敗之后，豐田終于痛下決心，推動重來。

在豐田的研發版圖上，中國正從 邊緣節點升級為核心樞紐。ONE R&D 體制的本質，是將天津的整車開發能力、上海的動力總成與智能化優勢、廣州的制造工程經驗進行化學反應，形成覆蓋 “需求洞察 - 技術開發 - 量產落地” 的全周期能力。

這種整合帶來的效率提升堪稱驚人：以往需要跨洋溝通的技術決策，如今在上海研發中心即可完成；分散在三地的測試跑道、仿真實驗室等資源，通過數字化平臺實現實時共享；而中國工程師在研發團隊中的占比已超過 60%，真正實現了 “中國需求 中國決策”。

“本土化研發不需要通過日本去反饋確認，在中國就可以判定、決策，縮短整個的開發周期。通過這種方式，我們把鉑智3X、bZ5兩款產品以更快的速度帶給中國消費者。”正如王君華的點評，省去了日本方面確認的流程，并充分運用本土資源，故而能夠跳出四年開發一代的舊有周期，讓豐田的新能源車節奏，具備媲美造車新勢力的速度。

RCE制度的建立，既是“信中國”，也是“懂中國”。李暉認為，RCE既有工程師的思想和意識，又有營銷概念，能夠把技術和研發的語言轉化為營銷的語言，他們更了解現地的情況，和用戶交流更方便，開發的產品也更容易滿足消費者需求。

03雷克薩斯的“現地化覺醒”

“負責全球BEV事業的加藤武郎先生擔任上海工廠總經理，中國工廠是要引領全球的。”豐田汽車（中國）投資有限公司董事長上田達郎直接為雷克薩斯金山工廠給出最高定位評價。

也許不少人對加藤武郎相對陌生，但值得記住：在豐田一眾工程師和高管中，這位屬于首個在豐田股東大會高呼“我非常喜歡BEV純電動汽車”的另類。他曾擔任豐田BEV Factory總裁，向全球公布豐田開發續航上千公里純電動車的雄心，也出任了BTET（豐田與比亞迪成立的合資公司）總工程師和董事長。

“雷克薩斯國產車型是先進的純電動車，會顛覆大家以往認知。以上海為基地，在產品的研發、生產、導入方面做更多滿足客戶需求的規劃。”李暉在回答新工廠定位時表示，“新ES和新工廠沒有關系，不會國產，目前也沒有PHEV版本。”

為什么雷克薩斯沒有在油車時代國產，反而在電動化市場選擇獨資模式國產化？面對這類提問，李暉給出三個理由。

首先，雷克薩斯致力于做更好的汽車，集研發、商品和服務充分體現出雷克薩斯的商品特性；其次，雷克薩斯認為在最接近用戶的地方來展開生產，是對客戶最好的回答。中國新能源和智能化領跑全球，自然選擇中國落戶電動車工廠；第三，上海，包括華東地區、長江三角洲都是新能源的領先地區，資源和環境有利于雷克薩斯乃至整個豐田進步，將來反哺全球。

將李暉描述雷克薩斯金山工廠的定位，和加藤武郎的背景結合，可以歸納出豐田的構思：雷克薩斯在中國之前為豐田集團的油車占領制高點，而今后雷克薩斯在上海的電動車工廠，將幫助豐田搶占中國乃至全球新能源汽車的制高點，也就是上田達郎所說的“引領全球”。

04從“中國樣本”到“全球反哺”

隨著廣汽豐田鉑智3X的大獲成功，這意味著豐田章男 14 年前 “中國主導開發車型” 的愿景成為現實，豐田的本土化戰略已超越 “適應市場”的初級階段，邁向“引領全球” 的更高維度。

按照規劃，豐田 BEV“3.0 時代”的核心使命，是將中國市場積累的技術解決方案（如高性價比的智能駕駛方案、多模態混動技術模式和全領域新汽車供應鏈）反向輸出至全球，成為豐田電動化轉型的 “技術糧倉”。

這種 “反向創新” 的背后，是中國汽車產業生態的整體躍遷。正如豐田汽車（中國）投資有限公司董事長上田達郎所言：“中國供應鏈的水平已全球領先，采用本土供應商不僅能提升產品競爭力，更能為中國汽車產業升級貢獻力量。”從這個意義上說，豐田的本土化戰略，既是企業的生存之道，更是對中國汽車工業的深度賦能。

盡管豐田的中國新方案展現出強大的戰略決心，但前方依然荊棘密布。首先，要確立品牌認知重構。在 “新勢力 = 智能化” 的用戶心智下，豐田需要用更具顛覆性的產品（如雷克薩斯國產純電車型）打破 “傳統車企 = 保守” 的刻板印象。其次，和中國品牌的本土作戰相比，豐田面臨組織效能考驗。RCE 制度本質是對跨國車企現有體制的挑戰，如何在全球標準與本土創新之間找到動態平衡，將決定豐田本土化的終極高度；第三，伙伴協同與再造。與本土伙伴的合作越深，越需要構建公平透明的利益分配機制。例如在與比亞迪的合作中，如何避免技術依賴與知識產權爭議，將是長期課題。

然而，這些挑戰恰恰凸顯了豐田戰略的價值 —— 在合資模式普遍陷入“技術空心化”的今天，豐田選擇以“深度本土化”重構競爭力，本質是對“市場換技術”傳統路徑的超越。當越來越多的合資品牌在電動化浪潮中躺平，豐田的探索為行業提供了一種新可能：合資企業并非只能做跨國公司的組裝車間，而是可以成為全球創新體系的 “現地化大腦”。

站在 2025 年的時間節點，豐田的中國新方案已超越企業戰略的范疇，成為觀察合資品牌生存狀態的重要樣本。從 RCE 制度到 ONE R&D，從豐田電動化“2.0時代”到雷克薩斯國產，豐田用推倒重來的勇氣和變革，向市場展示合資品牌的強大進化潛力。

這是一場遲到但總算到來的“諾曼底登陸”。當豐田以“更中國”的姿態重新出發，其意義不僅在于收復失地，更在于為合資模式注入新的靈魂 —— 在電動化與智能化的新時代，合資企業完全可以成為連接全球技術資源與中國市場需求的“超級接口”，在本土化創新的土壤中，培育出兼具全球品質與中國智慧的新物種。

當這個愿景照進現實，中國汽車市場將不僅是全球最大的單一市場，更將成為定義汽車未來的標準輸出地—— 而這，正是豐田中國新方案的終極野心。