本屆上海車展，長安攜三大數智技術成果——“天樞架構”“天樞智駕”“天域座艙”，N大未來出行科技——飛行汽車、人形機器人、機器狗、輪式機器人、智能外骨骼等前瞻科技矩陣集結亮相，同時金鐘罩全固態電池首秀，“天衡底盤”實車搭載首次公開亮相，帶來了一場閃耀全球的數智成果展。
上海車展開幕第一天下午，在上海會展中心，長安汽車舉行了媒體溝通會。長安汽車董事長朱華榮、黨委副書記譚本宏、執行副總裁葉沛和王孝飛與會。
溝通會上，長安高管們釋放了非常多有價值的信息，簡直有點目不暇給。可以說，是今年以來“干貨”最多的一次對外宣講。
這不光體現了長安上下非常自信，對企業戰略、產品策略、市場研究，基本上都在打明牌，而且也體現了長安在發展中牢牢把握了主動權，技術資產、品牌和市場積累起來的勢能轉化為動能，轉化率非常高。這也進一步增強了長安的信心。
發展勢頭央企最強
早在2017年，長安汽車陸續提出新能源“香格里拉”計劃、智能化“北斗天樞”計劃和全球化“海納百川”計劃，在數智全球化的戰場上作“三線突圍”。而今，三大計劃已經收獲累累碩果。
2024年，長安汽車總銷量達268萬輛，連續5年增長，其中自主品牌占比超80%；新能源銷量達73.5萬輛，同比增長52.8%，遠超行業平均水平；海外銷量53.6萬輛，同比增長49.6%。
從經營質量看，長安汽車經營穩健向好，新能源效益穩步改善，2024年營業收入（全口徑）2767.2億元，同比增長7.7%。其中，自主板塊新能源收入占比達46.5%，同比提升16個百分點；海外銷售收入占比20.2%，同比提升6.7個百分點。
今年第一季度，長安實現營業收入341.61億元；歸屬于上市公司股東的凈利潤13.53億元，同比增長16.81%。
3月份，長安汽車集團銷量26.8萬輛，其中新能源銷量8.7萬輛，同比增長62%；海外市場銷量突破5萬輛，在海外市場諸多嚴峻考驗下，仍然同比增長4.9%。
值得注意的是，長安旗下新能源品牌，如深藍和，都表現出強烈的向上勢頭。深藍3月交付2.4萬輛，同比增長86.7%；阿維塔3月交付10475輛，同比環比皆翻倍。
“海納百川”計劃也在穩步推進，2025年一季度，長安海外市場貢獻超15.9萬輛銷量，印證了“海納百川”戰略的前瞻性。通過“香格里拉”計劃突破新能源技術壁壘，依托“北斗天樞”計劃構建智能化護城河，最終借“海納百川”計劃實現全球化勢能釋放。
長安無論是銷量還是盈利水平，都實現持續增長，其在技術創新、新能源轉型和全球化布局上的勢能，正在轉化為市場表達。作為央企品牌，長安汽車用八年磨一劍的定力，證明了中國車企完全有能力在全球汽車產業重構中扮演規則制定者的角色。
無論是新能源、智能化領域戰略布局，還是市場體量規模，長安在幾大央企中表現一直靠前，新能源與智能化雙輪驅動成果卓越。
在技術創新能力上，長安汽車專利與研發投入行業領先。近三年累計申請專利1.4萬余件，平均19件/天（按工作日計算），發明專利占比70%，智能化及智能座艙專利數量領先。其自主研發的SDA架構、“天樞智駕”系統、固態電池（“金鐘罩”）等核心技術，增強了產品競爭力。
可以看出，長安汽車的領先勢能源于其清晰的戰略路徑、強大的研發實力、穩健的市場增長及全球化布局。相較于其他國有車企，長安在新能源轉型、智能化技術、自主品牌發展及海外擴張方面均展現出更強的競爭力，成為央企車企中最具發展潛力的代表。
重組利好長安發展，戰略定力托舉勢能
溝通會上，媒體仍然非常關注長安汽車控股股東兵裝集團與東風集團重組事項。其實在長安2024年業績解讀會上，朱華榮就輿論非常關心的央企重組進展，已經給出了階段性答案。
他表示，目前工作層面已經完成重組方案，并提交上級領導審批，等待上級審批。方案有利于長安可持續發展，會為長安旗下品牌發展創造更有利的因素。
長安汽車黨委書記、董事長 朱華榮
朱華榮強調，重組不會影響長安的既定發展戰略，相反，會更有利于強化央企的競爭力。長安將堅定不移地繼續推動“三大計劃”落地，重組方案只會讓長安得到更有力的支持，長安、深藍、阿維塔諸品牌的經營勢頭將得到更大助力。
“無論未來重組整合方案如何，都必將更有利于中國整車央企的發展，長安汽車也必將朝著打造更強綜合競爭力，迎接更大歷史發展機遇的方向來邁進。”
在“汽車人傳媒”看來，重組不是為了單純造出更大規模而運作，必然是為了央企的戰略協同、高效資源利用。而重組各方要產生“化學反應”，相關管理方也勢必會做出更科學的布局與考量，即效率優先，能者多勞，讓經營勢頭更強的品牌保持戰略積極性，充當戰略箭頭。
長安當然不缺少戰略定力和抓機遇的能力。今年以來，在新能源、智能化和全球化的三大計劃之下，長安的市場、品牌、產品策略都在不斷精進，看起來策略上變化不小。實際上，自2017年以來，長安的頂層戰略沒有變化，只不過次級戰略執行上不斷“豐容”，越來越細化。
當“汽車人傳媒”記者問起長期主義與“快節奏市場適應”矛盾的時候，朱華榮表示，長安不止在8年內擁有戰略定力，在160年的發展中都是如此。
一個原因，是長安喜歡“折騰”。在市場環境發生劇變的時候，長安能夠迅速反應，跳出舒適區。2017年的創新創業，長安就勇于“歸零”，從頭建立自己的技術護城河。
另一個原因，是長安的精神內核非常穩定，那就是“百折不撓”。這很容易理解，但做到不容易，長安從未因一時的挫折動搖過。現在長安的增長勢能在央企里面表現最好，證明長安的路走對了。
長安汽車黨委副書記 譚本宏
長安將品牌勢能舉得很高，譚本宏提到，長安在追求效率上做到了“1/2”（辦事流程、成本效率比），充分對中層放權，這樣才能“快魚吃慢魚”，“高頻打低頻”。
現實問題是復雜的。企業文化是核心競爭力，文化之下是原則，原則之下是制度，制度是基石。而制度相當于一個簡化的小模型（過于細化的制度就會陷入僵化），制度沒有規定的就用原則，原則有共識的就用文化統籌。
在企業管理中，尤其是大企業，大家都重視流程、架構和制度。但人的主觀能動性如何保證？小股部隊就能自己想辦法去突破，不一定要伸手等著上面給資源；大部隊分工合作的時候能將全局利益放在最高處，這可能是長安活力的來源。
譚本宏提到，自動駕駛的團隊人數高達5000多人。項目復雜度非常高，如果處處用制度來約束，必然是低效的。這個時候，企業文化和大家對長安戰略的共識，就顯得非常重要了。哪怕對于一個基層的、初級的員工，同樣需要形成共識。上下一心、其利斷金。
這也是長安勢能形成的重要因素。
存量新構與新量重構
戰略定力也體現在市場發生變化的時候。長安的做法，是研判變化的來源，并決定自己的行止。長安既不恐慌，也不盲目跟風，而是從容按既定品牌和產品構想推進部署。
長安汽車執行副總裁 葉沛
3月份，燃油車占有率回升，4月將進一步奪回失去的份額。而葉沛表示，（市場上）任何品類的增長要看原因：一個原因是價格供給（就是降價）；另一個原因是產品力供給（技術創新）。現在長安認為主要來自于前者，合資一線將15萬元以下產品進一步下壓，帶來了增長動能。這一波是結構性的，即壓下來了，就升不回去了。
這導致了一個問題，如果技術沒有實質性提升，燃油車的路進一步走窄了。
葉沛有兩個新鮮的提法：一個叫“存量新構”；另一個叫“新量重構”。
怎么“新構”呢？一個是能源形式的新構，即燃油車的電氣化；另一個是智能新構，在實用智能上，企業必須將資源投向更有利于基盤用戶價值增長的部分。簡單說，要么是智能化提升（安全和便利提升），要么是新的能源解決方案（省錢、強化場景能力）。葉沛暗示，UNI系列要迭代為HEV和PHEV等形式。
而啟源系列，則屬于“新量重構”。這就意味著不能簡單拓展動力，而必須顛覆現有價值體系。
第一，是要顛覆自己的燃油車系列（這和前面的說法有點接近）；第二，要顛覆合資一線（產品體系），就是持續增強自己新品牌、新系列的智能化能力，將價格力轉變為品牌勢能；第三，則要搶海外市場，就是在“海納百川”計劃之下，要推到海外市場的前沿。為此，要精簡產品序列，先做減法，然后再上規模做加法。
這不是簡單砍掉某些款型的問題，而是要煥新系列，將國內和海外市場打通，做大單品銷量。葉沛提出CS75系列要保持全球30萬輛的規模，CS55系列通過煥新，做到國內12萬輛，國外更多一些，加起來也有30萬輛左右的規模。通過細分譜系在多個市場延展，降低成本，提升邊際收益。
海外戰略的三重暗示
在新的歷史時期，長安的重心并非單純是國內市場，海外作為“任務支線”。長安的重心就是全球化，這意味著要從戰略高度看待“海納百川”。
葉沛明言：“國內實現大規模的占有，海外同步實現大規模的占有，這才是真正全球化、世界一流品牌應該有的樣子。”這番話里透出的強烈自信，顯然認為，長安的勢能已經達到兌現全球利益的時候。
朱華榮安排了“5+2”（5個高管到海外某市場連續工作兩個月），讓整個集團都對海外具體市場有了具象化的認知和策略。對于長安而言，存量產品全球化的機會在于，將其打造為全球經典產品，而不能是國內萎縮的款型，“放逐”到海外。
海外很多市場，迭代速度比國內慢了好幾代，也因為如此，拿出同步款型去打，相當于降維打擊，直接撼動跨國車企在當地的品牌基盤。像歐洲一些市場，還將中國品牌的競爭力簡化為“性價比”。這種背景下，客觀上需要更強大的產品力去打破認知慣性。
葉沛也提到，新能源產品不應該走試水路線（小打小鬧），而是要真正找到可持續發展的細分市場。
這些話有三重暗示：其一，長安的新能源產品有巨大優勢，應該看準了之后敢于壓上重資產；其二，暫時不需要做全品類，從個別細分市場做起，在海外的品牌勢能做起來之后，再進行更大規模的部署；其三，不走以價換量的路線，要從高端做起，針對特定潛客做起。
這個時候，我們就聯想起阿維塔12在慕尼黑首發的深意。
長安沒有輕視海外市場的困難，葉沛也點明，要解決全鏈條系統地圍繞海外的拓展，是長安接下來真正長期要做的工作。
在訪談之前，很少有媒體洞察到長安海外戰略的進展達到如此地步。長安的三大計劃當中，“海納百川”是最晚啟動的一個，但很快和“北斗天樞”、“香格里拉”實現同頻共振，協力發展。
總體而言，長安對技術本質的洞察，對市場規律的認知，對用戶價值的敬畏，都貫穿在戰略魄力當中。將中國品牌的戰略勢能，轉化為全球解決方案的動能，是長安正在做的事。
在央企的經營序列中，無論從戰略計劃的執行上，還是從戰略勢能的釋放中，長安都表現出積極的戰略進取姿態，也占據了主動的戰略位置，推動向上向外加速發展。從這點看，重組之后的長安，有望繼續把握戰略主動權，引領“中國智造”向前。